ה- CIO של כלל ארצית משתף את האסטרטגיה שלו במשך 90 הימים הראשונים בתפקיד


  • ג'ים פאולר הצטרף ארצי כקצין המידע הראשי שלו לאחר שהמבטח שיפץ את מחלקת ה- IT שלו ושדרג את פלטפורמות הטכנולוגיה שלו. הואשם שהוא גילה כיצד מערכות חדשות אלו יכולות להוסיף ערך לארגון.
  • פאולר בילה את 90 הימים הראשונים בשיחה עם מקורבים ולקוחות, בפיתוח אסטרטגיה ועידוד חברי צוות להמשיך בחדשנות. אחת הדרכים שהוא עשה זאת הייתה בכך שישב צוותים טכניים ותפעוליים במשרד.
  • פאולר יצר גם תרבות שבה זה בסדר להיכשל. כדי להקל על הפרעה מאסיבית, הוא דחק בצוותים לבחון הצעות חדשות בשוק יחיד.
  • לחץ כאן לקבלת תוכן BI Prime נוסף.

ארצית הייתה ב"רבעון הרביעי "של מאמץ למודרניזציה דיגיטלית כשג'ים פאולר תפס את תפקידו של מנהל המידע הראשי במבטח.

החברה כבר עברה את המשימות העקשניות של מודרניזציה של רבים מפלטפורמות הטכנולוגיה שלה ושיפוץ צוות ה- IT שלה. אז לפולר היה המשימה להבין כיצד המערכות המשודרגות יכלו להוסיף ערך לארגון.

"ידענו שאנחנו צריכים להיות מסוגלים לשבש את עצמנו", אמר ל- Business Insider. "ההצלחה שלנו הולכת להיות ביכולת שלנו לתת כלים וטכנולוגיות לסוכנים העצמאיים בכדי לענות על צורכי החברים ביתר קלות."

בין הפלטפורמות שהפרסמה החברה מאז הצטרפה פאולר בשנת 2018 הוא Nationwide Express, כלי המעניק לסוכני הביטוח הצעת מחיר בפחות מ- 90 שניות. זה מאפשר לארגון להתמודד מול סטארט-אפ דיגיטלי כמו לימונדה שמשתמשים בו פלטפורמות מונעות בינה מלאכותית כדי לספק ללקוחות במהירות הערכות מחיר.

"מדובר על קלות שימוש והתייעלות ומתן חוויה דיגיטלית לסוכנים לפגוש חברים, מתווכים לפגוש משתתפים, עם מוצר שמותאם אישית יותר ויותר ככל שאנשים עוברים את החיים", אמר פאולר.

פאולר, לשעבר המנהל הכללי של ג'נרל אלקטריק, בעל ניסיון של למעלה משני עשורים בנושאים הקשורים ל- IT. הוא שיתף את האסטרטגיה ששימשה בתשעים הימים הראשונים כראש המידע במדינה.

בדיקת דופק של הארגון ולקוחותיו

כאשר פאולר יצא לשוחח עם שותפים עסקיים ולקוחות בשלושים הימים הראשונים שלו – כולל סוכנים שמוכרים מוצרים בפריסה ארצית וכאלה שבבעלותם תוכניות ביטוח מהחברה – רבים לא היו רגילים לדבר עם קצין מידע ראשי.

אבל במקום לדון בנושאים טכניים ביותר שיכולים להרחיק את אלה ללא רקע מתאים, פאולר דיבר על דרכים להשתמש בטכנולוגיה כדי לשנות את התהליכים ב- Nationwide. "זה בטח היה חדש עבורם," אמר.

ראשית, הוא ישאל כיצד גם ארצית וגם הלקוח מרוויחים כסף כדי ללמוד יותר על הדרך הטובה ביותר לספק ערך עבור אותם חברים. לאחר מכן, פאולר היה לוחץ על אנשים על מה ארצית צריכה להמשיך לעשות ומה היא יכולה לעשות טוב יותר.

"אתה מקבל כמה תשובות ממש מעניינות כשאתה מגדיר את זה במונחים האלה," אמר.

לבסוף, פאולר ישאל: מה לא יכול להיכשל בששת החודשים הקרובים? התשובה עזרה לקבוע אילו תחומים היו קריטיים להצלחת החברה.

להבין כיצד יכולות טכנולוגיות יכולות להתאים לצרכים העסקיים

לאחר שידר משוב, פעלר עבד עם הצוות שלו בכדי לבסס אסטרטגיה כללית.

בין העקרונות המנחים היה הצורך בהשקת מוצרים מהר יותר, כמו גם טיפול בחששות בקרב סוכנים עצמאיים – או אלה שמוכרים מוצרים ביותר ממבטח אחד – שחש בצד במאמץ הטרנספורמציה הדיגיטלית. ארצית שמה לה למטרה לעבור לחלוטין למודל סוכן עצמאי עד שנת 2002.

לבסוף, העובדים רצו סביבה פחות מובנית. כאשר מקורב היה מבקש שינוי במערכת פנימית, למשל, זה עבר לעתים קרובות עד תשעה אנשים שונים לפני שהוא הגיע לאדם שיישם אותה בפועל. עכשיו, זו מערכת ישירה יותר.

"זיהינו מהר מאוד דרכים שנוכל להשאיל את התהליכים שלנו כדי להיות יותר מגיבים", אמר פאולר.

קרא עוד: 'הכל מונע הפרעה': מדוע מייסד MuleSoft חושב שהמהפכה הדיגיטלית עשויה להוביל ליותר מנכ"לים להפוך למנכ"לים

מניעה של ההפרעה על ידי מתן חברי צוות 'אישור' לחדש

המפתח לפיוולר שיישם את חזונו היה לתת לצוותי העסקים והטכנולוגיה את "האישור" לחדש. לפני הגעתו, הרבה מההזדמנות לשיתוף פעולה הדוק יותר הושפעה על ידי מחסומים בין הצוותים. צעד ראשון היה לגרום לשני המגזרים לשבת יחד במשרד.

במקרה אחד, פאולר העביר את הצוות הטכנולוגי המתאים לאנשים שניהלו פוליסות ביטוח חיים. בתחילת אותו מהלך לקח 41 יום לקבלת בקשת ביטוח חיים בתהליך האישור. כעת, מעל 40 אחוז מההגשות מסתיימות תוך פחות משש שעות.

"אנו רואים עליות אדירות בתפוקה והפחתות בעלות המסירה," אמר.

פאולר גם ביקש לתת לאותם אנשים הקרובים ביותר ללקוח את היכולת לקבל החלטות במהירות. כדי לוודא שהוא נכנס לתוקף בפועל, הוא גרם לצוות שלו להסכים על אסטרטגיה ולכתוב אותה כעיקרון מנחה. זה עזר להימנע מכולם להתרחק "עם רעיון אחר מה המשמעות של זה ואיך אנחנו רוצים להסיע את זה."

'אנחנו הולכים לעשות כמה טעויות': מדוע זה צריך להיות בסדר כדי להיכשל

ואולי, והכי חשוב, פאולר עשה זאת בסדר להיכשל.

"אנחנו חברת ביטוח בבסיסנו. אנחנו לא לוקחים סיכון בקלילות," אמר. "אבל אל תטעו בזריזות בגלל פזיזות. יש דרך לעשות את זה."

כדי למנוע הפרעה נרחבת בניסוי, פאולר יגרום לחברי הצוות לנקוט צעדים כמו פילוח מוצר או שירות חדש לשוק אחד. הוא אפילו עשה דוגמא מתוך עצמו. פאולר, למשל, החליט להעביר את דלפק העזרה לסוכנים למודל של שירות עצמי. שעות הלילה של שעות ההמתנה עלו פי עשרה והוא הציב במהירות 20 אנשים על השולחן.

"אפילו בצוות ההנהגה, אנחנו הולכים לעשות כמה טעויות ואנחנו הולכים לתקן במהירות ולהמשיך הלאה", אמר פאולר. "זה בסדר לעשות כמה טעויות כל עוד עשית זאת ללא פזיזות באופן שתוכל להתאושש."